Identificación de estrategias de solución.
Los seres humanos, sin importar su sexo, nacionalidad, edad o religión, pueden verse implicados en situaciones que requieren una cierta capacidad para resolver situaciones problemáticas, por lo que deben encontrar soluciones aceptables de acuerdo con el entorno y contexto en el que se ubiquen. La solución de un problema no necesariamente significa tener un método o procedimiento para resolverlo. Por ello, es conveniente e indispensable adquirir una serie de capacidades y habilidades del pensamiento para poder realizarlo más eficazmente.
Las personas que carecen o no ejercitan estas habilidades experimentan el fenómeno conocido como “Visión de Túnel”, la cual consiste en reducir la capacidad de enfoque de cierta situación o problema, esta limitación incluye sus posibles soluciones. El entrenamiento en la resolución de problemas es un proceso cognitivo, el cual ayuda a abrir alternativas para afrontar situaciones problemáticas o de riesgo e incrementa la probabilidad de encontrar la respuesta más conveniente.
Antes de intentar buscar la solución de un problema hay que responder preguntas como:
• ¿Qué es lo que hace problemática esta situación?
• ¿Qué debo saber?
• ¿Es un problema o una serie de problemas?
• ¿Por qué y cuándo surge el problema?
• ¿Qué efectos se han presentado?
• ¿Hay algo que no funciona?
• ¿Cuáles son los datos?
• ¿Cuáles son las opciones posibles de solución?
• ¿Qué es lo que caracteriza a una solución satisfactoria?
• ¿Qué conozco o quién es experto del tema?
Existe una amplia variedad de estrategias para resolver problemas, algunas de ellas extraídas de estudios psicológicos o de análisis tecnológicos, los cuales se pueden sintetizar en cuatro pasos.
1. Orientación y sensibilización hacia los problemas. Establecer la atención de los involucrados en el o los problemas y evitar sesgos por creencias o prejuicios sobre los problemas, minimizando el malestar por el impacto de este. Sensibilizar que los problemas pueden tener solución, aunque puede distar de ser obvia y, como el matemático G.H. Wheatley lo definió mediante un eslogan ahora de uso común: “La resolución de problemas es lo que haces cuando no sabes qué hacer”.
2. Formulación del problema en diferentes enfoques. En esta etapa se presenta el problema a distintas áreas o personas y se recaban datos de la percepción y el impacto de este por cada área o persona.
3. Generación de soluciones alternas. El objetivo es encontrar una amplia variedad de respuestas para el problema; siendo el método de “Tormenta de ideas” (“Brain Storm”) una opción, la cual apegándose a sus reglas podrá alcanzar un buen término.
Como reglas generales del método se pueden observar las siguientes:
o Se designa un moderador.
o Bajo un esquema secuencial, todos los miembros podrán dar una propuesta por cada turno.
o Se prohíbe la crítica, por lo que cualquier alternativa es válida, su validez se hará posteriormente.
o No hay limitación, todas las propuestas son opciones válidas.
o Se termina cuando ya no hay propuestas nuevas.
o Se agrupan las propuestas y preseleccionan conforme a criterios predefinidos.
Se puede complementar este método con algún otro esquema, el Diagrama de árbol o el Diagrama de Ishikawa, en los cuales se analizan los efectos y las causas, así como una clasificación predefinida, pueden ser: personal, insumos, maquinaria entre otras, todo ello de manera esquemática y jerárquica. El esquema Ishikawa se representa de la siguiente manera:
Según el Diagrama de Ishikawa:
o Hombre: el personal involucrado.
o Máquina: maquinaria de fabricación o en su caso proveedor.
o Entorno: condiciones generales.
o Material: componentes de la elaboración.
o Método: sistemas de conservación y manejo
o Medida: indicador de la magnitud del problema. ¿Cuánto? ¿Desde cuándo?
4. Identificación y valoración de las consecuencias. En la etapa para definir y seleccionar la alternativa o las opciones que contribuirán a la solución del problema, se deben tomar en cuenta las posibles consecuencias de cada una, ya sean a corto, a mediano y largo plazo.
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Después de determinar las posibles soluciones, se iniciará el proceso de toma de decisiones, cuyas bases surgen principalmente de dos campos científicos: la psicología y las matemáticas. A través de métodos científicos, se han derivado aplicaciones específicas, las cuales pueden incluir aspectos como un plan de acción o una estrategia, donde se debe justificar por qué, cómo, para qué y cuándo realizar las actividades para alcanzar cierto objetivo, asumiendo los riesgos y las restricciones.
Por ello, es imprescindible desarrollar la capacidad de tomar de decisiones, para lograr una mejor calidad y aceptabilidad en las decisiones que afectan no sólo a las organizaciones, sino también a los individuos. Tales decisiones deben ser principalmente racionales, implicando con ello lo que Fremont E. Kast (1988: p. 8) describe como:
| “el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento, es más objetivo que subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de sentir”. |
Es entendible que se deben tener opciones para la decisión, ya que por otra parte la información con frecuencia es deficiente, incompleta, prejuiciada, irrelevante, subjetiva o temporal, sea propia o de terceros, por lo que es recomendable usar fuentes de información reconocidas y validarlas a partir de los medios tecnológicos que tengamos a la mano.
A continuación, se describen los pasos a seguir para la toma de decisiones:
1. Describir la decisión. El enunciado indica qué tipo de acción y resultado se espera, además proporciona el enfoque para los siguientes pasos.
2. Determinar los objetivos. Los objetivos son los criterios para la decisión, señala los detalles específicos que se deben cumplir.
3. Clasificación de los objetivos. Son obligatorios y deseados.
4. Objetivos obligatorios. Deben cumplirse para garantizar una buena decisión y especifican los resultados que se van a obtener. Son cuantificables.
5. Objetivos deseados. No se pueden cuantificar, no son necesariamente críticos.
6. Ponderación de objetivos. Se pondera cada uno conforme su importancia relativa.
7. Evaluar las opciones. Para que una alternativa pase debe cumplir todos los objetivos obligatorios y preferentemente los deseados. En cualquier caso, se asignará una escala de calificación o ponderación.
8. Consecuencias de la elección. Se deben analizar y evaluar las posibles consecuencias y los riesgos que se pueden presentar en cada opción.
No se puede ocultar que traducir los objetivos en criterios de valoración no es tarea fácil, sin embargo, sólo si se hacen explícitos se podrá tener cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a los objetivos. Por otra parte, decidir correctamente no significa acertar. En ocasiones se puede decidir bien, pero, por circunstancias imprevisibles, el resultado es malo. Entonces, las decisiones pueden ser correctas o incorrectas, en función de cómo se decidió, y los resultados, a su vez, pueden ser favorables o desfavorables.
No obstante, aún si los resultados son desfavorables, la revisión del proceso de decisión y los errores resultantes serán una fuente importante de aprendizaje y conocimiento.
Las alternativas de solución y sus argumentos deben sujetarse al estudio tanto de los pros como de los contras de éstas. También es importante obtener los aspectos negativos de los argumentos que sustentan las soluciones, al igual que encontrar los contraargumentos que permitan reconsiderarlos o en su caso rechazarlos.
Mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones permite replantear una situación para encontrar mejores decisiones.
Esta etapa requiere de una postura mental abierta, pero analítica y rigurosa. En primer lugar, se debe calificar el grado con el que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios predefinidos.
En segundo lugar, examinar su factibilidad respecto a los conceptos indirectos, como los costos, el tiempo y los riesgos, por lo cual es útil construir una matriz con las opciones en las columnas y los criterios en las filas.
La toma de decisión es un proceso racional, pero tiene un componente emocional e intuitivo, el cual influye decisivamente, por lo que se necesita ser objetivo con datos y el apoyo del criterio de otras personas. Se debe tener en cuenta que hay que buscar una solución razonable, aunque ésta no sea lo que se desea en su totalidad, ya que, si se continúa en la búsqueda, se puede fallar y conducir a un estado peor. Hay que aprender a decidir en el momento oportuno, cuando la acción es necesaria. La indecisión, el retardo o la precipitación tienen una difícil reversión y pueden generar más problemas o pérdidas en el negocio.
Una decisión es buena si se toma de manera responsable y está fundamentada y documentada con los datos disponibles y condiciones del entorno.
• La ruptura con una situación o condición significa asumir la responsabilidad, exponiéndose a recibir críticas, para después arrepentirnos.
• Todos estamos cargados de predisposiciones, mismas que afectan la toma de decisiones.
• Adoptar decisiones que justifiquen elecciones anteriores, aunque éstas ya no sean válidas.
• Buscar información que sólo corrobore la opinión o el dato que se tiene y al mismo tiempo, evitar la información que puede contradecirlo.
• La forma en que se expresa el problema puede afectar en gran medida a las decisiones adoptadas.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Se requiere establecer un objetivo y las metas específicas, ya sea en la búsqueda de la solución de un problema o para elaborar un programa de expansión o desarrollar una nueva iniciativa, para después pasar al análisis de las opciones de solución, así como contemplar el entorno y las características de lo que se pretenda resolver.
Un paso subsecuente es llevar a cabo la selección de la alternativa que mejor cumpla con los objetivos y los criterios o que se amolde a ellos, para lo cual hay que responder:
• ¿Cuál de ellas es la mejor?
• ¿Qué se hace con toda la colección de datos e información que se tiene?
No hay una respuesta única, es necesario definir una estrategia que ayude a sintetizar los datos, los parámetros y las características de cada alternativa en un cuadro que facilite su comparación y que incluya los componentes tecnológicos o particulares del problema a resolver, al igual que los aspectos complementarios:
• Los recursos necesarios y su disponibilidad
• El tiempo estimado de implementación
• La dependencia de terceros
• Los costos asociados
• La probabilidad de éxito
• Los riesgos
Cada uno de los elementos, que se contemplan en las opciones, podrán ser valorados de manera distinta para cada persona, por lo cual será necesario estandarizar el peso o valor que se le otorga a cada componente y, con ello, hacer más “objetiva” la evaluación numérico-cuantitativa. Hay que considerar que únicamente se tomarán en cuenta los aspectos “medibles numéricamente”. A esto se le denomina ponderar, es decir, la relevancia que tiene.
Bajo tal situación, se puede construir una o varias matrices donde se colocan las alternativas en un eje y en el otro los criterios o parámetros de comparación. En un eje se representa a quienes se les otorgará un valor de importancia relativa, bajo una escala acordada, es decir, a cada criterio se le asignará una calificación particular. Las calificaciones se sumarán en el sentido del otro eje, con lo cual se tendrá un valor numérico en cada alternativa. El resultado consiste en tener una escala de evaluación general.
La persona que toma las decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico; tener una meta clara al momento de seleccionar la alternativa que la maximizará, conociendo las posibles consecuencias y los riesgos que conlleva. En este caso se tiene la opción, su ponderación y las escalas de decisión. Pero, aún con ello, existe una posible segunda etapa de revisión o negociación sujeta a los tiempos del comprador y de la necesidad del equipo de cómputo.
